W erze przyspieszających zmian, liderzy nie mogą już działać w pojedynkę. Ich siłą staje się dziś dobrze skonstruowana rada nadzorcza – nie jako formalny organ kontrolny, lecz strategiczny partner wspierający odporność organizacji. O tym, dlaczego rady powinny być zróżnicowane, kompetentne i zaangażowane w realne wyzwania firm, rozmawiano w ramach III Kongresu Kompas ESG.
Transformacja biznesu nie zaczyna się, ani nie kończy na decyzjach podejmowanych przez prezesów czy zarządy. Dzisiejszy lider, działający w świecie geopolitycznych zawirowań, rosnącej presji regulacyjnej, transformacji technologicznej i pokoleniowej, potrzebuje wsparcia – nie tylko zespołu, ale też rady nadzorczej, która stanie się jego partnerem i kompasem strategicznym.
Dlatego hasłem przewodnim tegorocznej edycji Kongresu Kompas ESG było resilience, czyli odporność – słowo, które coraz częściej trafia na listę priorytetów zarządów i inwestorów. W szczególności, gdy mówimy o odporności firm na zmiany systemowe, rynkowe, społeczne – i o roli, jaką w tej układance mają do odegrania rady nadzorcze.
Wydarzenie rozpoczęło spotkanie w formule okrągłych stołów „Przywództwo w czasach transformacji: Budowanie strategicznej rezyliencji”.
Skuteczne zarządzanie firmą
Lider (prezes, CEO, właściciel firmy) nie może już opierać się wyłącznie na własnej intuicji czy też sile przebicia. Czasy są zbyt złożone, by firmą kierować też jednoosobowo. W praktyce zmienia się definicja samego lidera, rośnie znaczenie zespołów, a przy okazji profesjonalizacja rad nadzorczych.
– Nowe czasy wymagają nowego podejścia, którego musimy się nauczyć. Jeśli liderzy i menedżerowie nie dostosują się do nowych czasów, to ich organizacje lub oni sami będą musieli ustąpić ludziom, którzy tym zmianom są w stanie podołać w lepszy sposób – mówi Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego, który był jednym z uczestników spotkania.
Na samego lidera patrzy się bardziej uważnie niż dotychczas. Pod 2020 r. lista wyznań radykalnie wzrosła. Obok wyznaczania kursu i realizacji strategii, ważne jest także zarządzanie potencjalnymi bieżącymi kryzysami czy też dawanie poczucia bezpieczeństwa zespołom i pracownikom.
Tutaj wzajemne oddziaływanie jest kluczowe. Zespół musi podzielać te same wartości co lider – musi go zresztą wspomagać. Niebezpiecznym zjawiskiem – jeżeli chodzi o konsekwencje – jest samotność lidera. Dlatego jego najbliższe otoczenie, zarówno zespół zarządzający, jak również wspomniana już rada nadzorcza – musi działać w duchu wzajemnego zaufania i uzupełniających się kompetencji.
Współczesny lider, choć powinien prowadzić dialog z zespołem, musi również wiedzieć, w którym momencie kończy się konsultacja, a zaczyna jego osobista odpowiedzialność. Ta subtelna granica jest kluczowa, by decyzje podejmować we właściwym momencie, a jednocześnie by one były trafne i akceptowane przez zespoły.
Rady nadzorcze są nie tylko jednym z kluczowych elementów firm. Ich wsparcie może być nieocenione dla lidera. Pewne jest jedno: czasy jednoosobowego zarządzania minęły bezpowrotnie.
– Dobrze funkcjonująca rada nadzorcza nie może być synekurą, lecz zespołem ludzi o uzupełniających się kompetencjach, którzy potrafią realnie wspierać lidera – zarówno w aspektach strategicznych, jak i merytorycznych – podkreśla Beata Mońka, CEO Art of Networking.
Kluczowe staje się nie tylko to, kto zasiada w danej radzie, ale też jaką wartość wnosi. Lider musi umieć delegować konkretne kompetencje do odpowiednich i zaufanych ludzi. Ale nie chodzi o to, by byli lojalni wobec niego, ale przede wszystkim wobec misji firmy.
– Rada nadzorcza powinna wspomagać zarządy i prezesów firm. Musi też trochę zmieniać swoją funkcję. Nie wchodząc oczywiście w bezpośrednie zarządzanie, powinna skupiać się na takich tematach, jak wyzwania i priorytety strategiczne, kultura organizacyjna, wartości czy sposób komunikacji – dodaje Brunon Bartkiewicz.
Członkowie rady mają stawiać pytania, proponować inne perspektywy, być głosem rozsądku i partnerem do strategicznej rozmowy. Dla wielu firm oznacza to konieczność zmiany podejścia do składu rad – zarówno pod względem kompetencji, jak i różnorodności. W przypadku biznesów rodzinnych dochodzą też dodatkowe zmienne.
– Kluczowe jest zbudowanie właściwych relacji pomiędzy radą nadzorczą, gdzie zasiada nestor, twórca organizacji a zarządem, którym kieruje sukcesor, syn twórcy. Mało kto zdaję sobie sprawę, jak to jest trudne – mówi Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej, Dr Irena Eris.
Odporność firm i liderów
– Dziś odpowiedzialne przywództwo nie polega na posiadaniu wszystkich odpowiedzi, ale na umiejętności zadawania właściwych pytań – o ambicje firmy, tempo transformacji czy realne zaangażowanie zasobów – zauważa Irena Pichola, prezeska zarządu Forum Odpowiedzialnego Biznesu, przewodnicząca Komitetu Sterującego Chapter Zero Poland.
– To liderzy i członkowie rad nadzorczych, którzy sięgają po wiedzę, uczą się i czerpią inspirację z najlepszych praktyk, są w stanie wspierać strategie odporne na przyszłość. Świadomość, pokora wobec złożoności i odwaga działania to fundamenty przywództwa jutra – dodaje.
Nieprzypadkowo III Kongres Kompas ESG położył nacisk na temat resilience / odporności. W tym kontekście ESG nie należy traktować jedynie jako regulacyjnego obowiązku, ale jako mechanizm wzmacniający zdolność firm do przetrwania i rozwoju.
– Firmy deklarujące przywiązanie do zrównoważonego rozwoju i zasad ESG muszą być w tym spójne. Dotyczy to np. struktury własnych organów. Jeżeli mówimy o różnorodności, to powinna być ona widoczna także w radach nadzorczych – chociażby w odpowiednim udziale kobiet – podkreśla Beata Mońka.
Odporność buduje się nie poprzez symulacje scenariuszy, ale przez ludzi – takich, którzy mają doświadczenie, kompetencje i odporność psychiczną, by działać w warunkach niepewności. W tym kontekście rady nadzorcze muszą być traktowane jako istotny zasób strategiczny – a nie tylko organ kontrolny.
To nie wszystko. Na rynek pracy wchodzą przedstawiciele pokolenia Z, dla których istotne są przejrzystość, autentyczność, równowaga między pracą a życiem oraz zaangażowanie społeczne firm. Firmy, które nie potrafią odpowiedzieć na te potrzeby – tracą nie tylko talenty, ale także zaufanie klientów i inwestorów.
– Dzisiejszy menedżer bardziej powinien traktować zespół niemal jak team sportowy, w którym motywujemy silnymi elementami każdego zawodnika do maksymalnego wysiłku. Jednocześnie nie pozbywamy się tego zawodnika w momencie, kiedy jest mu obiektywnie trudniej – zauważa Brunon Bartkiewicz.
Odporność organizacji polega na umiejętności reagowania w sposób spójny z deklarowanymi wartościami – przy jednoczesnym zachowaniu elastyczności operacyjnej. Firmy, które ją posiadają, lepiej znoszą zmienność otoczenia, szybciej się adaptują i skuteczniej wykorzystują nadarzające się szanse. Odporność nie jest jednak dziełem przypadku – to wynik świadomego przywództwa, dobrze zaprojektowanej kultury organizacyjnej i silnego zaplecza (np. w postaci profesjonalnych rad nadzorczych).
Czytaj dalej: