S w ESG oznacza też zdrowie. Dobrostan pracowników wpływa na konkurencyjność firm
Litera S w akronimie ESG jest nomen omen w centrum uwagi także tych pracodawców, którzy chcą budować konkurencyjność (i kapitał) firm w oparciu o potencjał, możliwości i talenty swoich pracowników. Wymaga to jednak od nich holistycznego podejścia do kultury pracy w firmie i dbania o tych, od których zależy finansowy wynik organizacji. O tym rozmawialiśmy podczas jednego z Okrągłych Stołów Kompasu ESG.
Współczesne wyzwania na rynku pracy wymagają od pracodawców nie tylko dostosowania do zmieniających się warunków ekonomicznych, czy prawnych (ESG jest tego przykładem — przyp. red.) – ale i zwrócenia uwagi na zdrowie psychiczne oraz fizyczne pracowników. O tym rozmawialiśmy z ekspertami i praktykami rynku podczas jednego ze spotkań organizowanych przez Kompas ESG i organizację Pracodawców RP.
Z raportu “Dobrostan i zdrowie psychiczne polskich pracowników” przygotowanego przez Agencję Badań Rynku i Opinii SW Research oraz firmę Mindgram, rysuje się ponury obraz kondycji psychicznej polskich pracowników. Wynika z niego, że 45 proc. z nich cierpi na wypalenie zawodowe, a 26 proc. wszystkich ankietowanych doświadcza jego ciężkiej formy.
U 78 proc. wskaźnik dobrostanu psychicznego (opracowany na potrzebę badania — przyp. red.) utrzymuje się na poziomie umiarkowanym lub pogorszonym. Co znaczy, że tylko 22 proc. Polaków czuje się w pracy naprawdę dobrze…
— W dłuższej perspektywie literka S będzie kluczowa i wymaga działań w wielu wymiarach. Jeśli 22 proc. pracowników jest zadowolonych ze swojej pracy, to nie jest dobrze. Jeśli ludzie nie lubią tego, co robią, to albo tego nie robią, albo udają, że to robią. Jeśli chcemy stworzyć warunki do tego, żeby polska gospodarka była konkurencyjna, to musimy mieć ludzi, którzy po prostu lubią to, co robią — podkreślał Piotr Kamiński, wiceprezes pracodawców RP.
Ekonomiczny i jednocześnie zdrowotny aspekt dbania o zdrowie psychiczne swoich pracowników jest jeszcze jeden. — Pamiętajmy, że w ramach wypalenia zawodowego pracownicy mogą doświadczać bóli psychosomatycznych, jak bóle brzucha czy w klatce piersiowej. To też przekłada się na liczbę zwolnień lekarskich. Łatwiej osiągnąć balans między życiem a pracą przy elastycznym podejściu do samej organizacji tej pracy — podkreślała Sylwia Rozbicka, Kierownik ds. Psychologii i Psychiatrii w Centrum Medycznym Damiana, która odpowiada za ogólnopolską sieć placówek zdrowia psychicznego Mind Health Centrum Zdrowia Psychicznego.
Pandemia wymusiła elastyczność w miejscu pracy. Następnie pracodawcy zaczęli zachęcać pracowników do powrotu do biur. Jedne firmy wprowadziły model hybrydowy, inne zdecydowały o całkowitym powrocie, a jeszcze inne podchodzą do organizacji pracy bardzo elastycznie.
— Pracodawca, żeby być atrakcyjnym dla pracowników, musi pokazywać, że o nich dba. Kilka lat temu korporacje kojarzyły nam się z takim bezdusznym miejscem, które chce nas wykorzystać, później wypluć i wyrzucić. Teraz te firmy muszą oferować programy wspierające także walkę z wypaleniem zawodowym. Jeśli chcemy mieć pracowników, którzy efektywnie wykonują swoją pracę, a ich praca przekłada się na wynik finansowy, to muszą być oni “zaopiekowani” — mówi Damian Kuraś z Instytutu ESG, bo ESG i zrównoważony rozwój to nie tylko transformacja energetyczna i zmiany środowiskowe, ale także transformacja w stronę S — czyli “social” (odpowiedzialności społecznej — przyp. red.).
— Podstawą jest słuchanie pracowników. To klucz do motywacji i poprawy ich stanu psychicznego. Trzeba regularnie mierzyć puls organizacji — podkreśla Katarzyna Kozlowska, Policy & Communications Manager w MSD Polska.
Damian Kuraś przypomniał natomiast, że do 2025 r. może brakować nawet półtora miliona pracowników, więc jeśli pracodawca chce być atrakcyjny dla pracownika, musi oferować atrakcyjne rozwiązania.
Zdrowie psychiczne, a dobre praktyki
Jak zauważali eksperci, pandemia zwiększyła świadomość problemów zdrowia psychicznego, jednocześnie zmniejszając stygmatyzację tych problemów. Firmy coraz częściej wdrażają programy wsparcia, takie jak telefony zaufania czy webinary edukacyjne, zwracając uwagę na potrzeby pracowników i ich rodzin.
— Organizujemy spotkania z pracownikami, którzy oddolnie poruszają istotne dla nich problemy. W pewnym czasie była to np. trauma spowodowana przez pandemię. Dzięki wymianom doświadczeń osoby uczestniczące w spotkaniach mogą porozmawiać i inaczej spojrzeć na siebie nawzajem — podkreślała Katarzyna Kozłowska.
— Cykliczne spotkania wpisują się już miejscami w kulturę organizacyjną i mają pomóc pracownikom utrzymać balans pomiędzy pracą a życiem prywatnym — dodawała Monika Porębska, pełnomocnik ds. ESG i CSR w Cementowni Warta.
Pandemia — jak wskazywali uczestnicy spotkania przy Okrągłym Stole, była jednym z najtrudniejszych etapów na rynku. Innymi formami wsparcia, które były w firmach praktykowane, były specjalne programy dedykowane pracownikom.
— W czasie pandemii stworzyliśmy telefon zaufania wspierający osoby, które nie radziły sobie z tamtą sytuacją. Infolinia była też przeznaczona dla ich rodzin. Gdy wybuchła wojna w Ukrainie, zorganizowaliśmy webinar na temat tego, jak rozmawiać z dziećmi, które słyszą, że za granicami naszego kraju toczy się walka — podkreślała Anna Chojnowska, kierownik zespołu ds. świadczeń pracowniczych w firmie Orlen.
Podobne rozwiązania — jak dodawała Agnieszka Grzybowska-Zalewska z Sanofi Polska — zastosowano też w jej firmie. Dodatkowo uruchomiono infolinię dla pracowników, którzy mogli poprosić nie tylko o spotkanie z psychologiem, ale i o pomoc z zakresu doradztwa finansowego. Na elastyczny zmienił się też model organizacji pracy. — Staramy się spotykać twarzą w twarz, gdy jest potrzeba kreacji danych rozwiązań. Wtedy jest zupełnie inna energia i zaangażowanie — przypomina z Sanofi Polska.
Doświadczenia z minionych lat zmieniły rynek pracy i — co zauważają eksperci — świadomość pracodawców, ale i pracowników.
— Obserwuję wzrost korzystania ze wsparcia psychicznego, które oferowane jest pracownikom. Ważne też, aby managerowie reagowali w sytuacji, gdy widzą niepokojące sygnały w zachowaniu osób, z którymi współpracują. Mogą wtedy skorzystać z pomocy np. psychologa wewnętrznego lub zewnętrznego. Wiele z aktywności, które oferujemy, jest aktywnościami prewencyjnymi. Warto też komunikować w firmie dostępność takiego wsparcia. Im więcej takich działań, tym szybciej poprawimy sytuację — zaznaczała Edyta Kowalkowska, kierownik Pracowni Badań i Wsparcia Psychologicznego w Orlen.
— Pandemia z jednej strony pokazała, jak bardzo duży jest problem zdrowia psychicznego, ale z drugiej zmniejszyła poziom jego stygmatyzacji. Dobrze, bo najgorszą sytuacją jest taka, gdzie udajemy, że problem nie istnieje — podkreślał Marian Owerko, prezes FoodWell i jednocześnie właściciel kilku ośrodków terapii i przychodni zatrudniających około stu lekarzy.
— W ostatnich latach widzę, że pracodawcy mają coraz większą świadomość potrzeby dostarczania rozwiązań z zakresu dbania o zdrowie psychiczne pracowników. Nadal jednak spora część reaguje jednak w momencie, kiedy w firmie wydarzy się jakiś kryzys — zaznaczała Sylwia Rozbicka.
Jak wynika z raportu Wellbee “Kondycja psychiczna polskich pracowników”, powstałego we współpracy z ICAN Institute, niemal 2/3 pracowników zauważyło pogorszenie kondycji psychicznej na przestrzeni ostatnich trzech lat. Co piąty aktywny zawodowo Polak korzystał ze wsparcia psychologicznego w ciągu ostatniego roku, a 62 proc. z nich deklaruje potrzebę zapewnienia takiej możliwości przez pracodawców.